Como as empresas tecnológicas podem redefinir o sucesso no início de carreira

Às 8:57 da manhã, os recém-licenciados entram em fila na sala de reuniões envidraçada, portáteis meio abertos, caras a esforçarem-se para não parecerem nervosas. Um traz uma garrafa de água com o brilho do TikTok, outro murmura em silêncio as frases do “deck” de onboarding da empresa, outro já está a responder a DMs no Slack como se a vida dependesse disso. O gestor, que parece quase da mesma idade, sorri e diz: “Bem-vindos à vossa primeira stand-up.” Ninguém quer perguntar o que isso significa, de facto, para a carreira. Estão aqui para aprender, entregar, impressionar, dar ao litro, construir uma marca? Ou tudo isso, ao mesmo tempo.
A sala vibra com potencial e medo contido. Porque a verdadeira pergunta não é “Qual é o meu trabalho?”
É “Como é que o sucesso se mede agora?”

De um título de emprego reluzente para uma trajetória sustentável

Passe cinco minutos a fazer scroll no LinkedIn e vai ver: jovens de 24 anos a anunciar “emprego de sonho desbloqueado” em grandes tecnológicas, fotografias polidas, emojis de confettis. Parece uma meta. Dentro da sede, a realidade é mais confusa. Quem está no início de carreira equilibra prazos de sprints, feedback ambíguo e uma expectativa não dita de “assumir” mais do que ainda compreende por completo.
Esse título reluzente de entrada esconde uma verdade silenciosa: o sucesso está a ser medido de formas confusas e muitas vezes invisíveis.

Imagine a Sara, 23 anos, engenheira front-end numa startup de SaaS em rápido crescimento. No papel, está a arrasar: contratada diretamente da universidade, a trabalhar no produto virado para o público, marcada em emails para toda a empresa. Mas as semanas desaparecem entre correções de bugs, revisões de código até tarde e mensagens no Slack que apitam muito depois do jantar. Cumpre todas as sprints, e mesmo assim a avaliação de desempenho é um vago “continua a fazer o que estás a fazer”. Sem caminho claro. Sem sinal de crescimento, para além de sobreviver a cada sprint. Estudos sobre a Geração Z no trabalho mostram ansiedade e burnout em subida - não por preguiça, mas por expectativas nebulosas.
A Sara não quer um cupcake e uma hoodie com “swag”.
Quer um sentido de direção.

As empresas tecnológicas ainda se agarram a marcadores antigos: ciclos de promoção, classificações de desempenho, “ownership” de projetos. Isto importa, mas para quem está no início de carreira chega muitas vezes tarde e diz pouco. O sinal chega depois do estrago: depois do burnout, do “quiet quitting” ou de uma atualização súbita no LinkedIn. Redefinir o sucesso no início de carreira significa mudar de “Entregou?” para “Cresceu?”. Significa pôr aprendizagem, segurança para falhar e construção de competências ao mesmo nível da velocidade. Isso não é “soft”.
É assim que se mantém pessoas tempo suficiente para que se tornem, de facto, excelentes.

Desenhar crescimento real, não apenas onboarding vistoso

Uma mudança prática: criar uma “pista de aprendizagem” visível para cada contratação júnior, como se cria um roadmap de produto. Não um vago “vais aprender imenso”, mas um arco de seis a doze meses com competências, comportamentos e momentos concretos em que é permitido experimentar. Comece pequeno. Primeiros 30 dias: acompanhar chamadas (“shadowing”), pair-programming duas horas por semana, escrever documentação interna. Depois, aumentar gradualmente a exigência, com responsabilidades claras e de baixo risco que possam realmente assumir.
O trabalho da empresa é retirar o “adivinhar” do que significa progredir.

Quem chega novo cai muitas vezes em duas armadilhas - e ambas doem. Uns tornam-se “máquinas de dizer sim”, voluntariando-se para tudo, com medo de parecerem lentos. Afogam-se em tarefas fragmentadas e perdem confiança em silêncio. Outros escondem-se nos cantos seguros de tickets no Jira, nunca falam, à espera de que o bom trabalho seja magicamente notado. Ambos os padrões nascem do mesmo sítio: não existir uma definição partilhada de sucesso. Um gestor humano diz o alvo em voz alta. “Em três meses, sucesso para ti é: entregar uma funcionalidade pequena mas completa, liderar uma demo e ser capaz de explicar a nossa arquitetura a uma nova contratação.” De repente, o esforço ganha forma.
Todos já passámos por aquele momento em que pensamos: “Estou a fazer isto bem, ou só estou… a fazer?”

Um líder sénior de engenharia numa grande empresa tecnológica disse-me: “O benefício mais subestimado que podes dar a um júnior é uma definição clara de ‘chega’. Sem isso, vão sempre trabalhar demais ou falar de menos.”

• Defina um resultado a 90 dias para cada função, num parágrafo simples, e partilhe-o no primeiro dia.
• Atribua a cada júnior um “buddy” próximo (alguém ligeiramente mais experiente), não apenas um mentor muito sénior.
• Crie uma “demo de aprendizagem” recorrente onde os juniores mostram o que tentaram, não apenas o que resultou.
• Celebre marcos de processo (primeiro PR feito merge, primeira chamada com cliente, primeira facilitação de retro), não só grandes lançamentos.
• Escreva o que significa “bom o suficiente” para tarefas comuns, para acalmar a ansiedade invisível.

Repensar desempenho, prestígio e ritmo

O hábito mais difícil de largar para líderes de tecnologia é equiparar sucesso a velocidade. Andar depressa, entregar depressa, ser promovido depressa. No entanto, as pessoas séniores mais impressionantes raramente tiveram uma subida reta e vertical; tiveram épocas de exploração, planaltos, até movimentos laterais. Os frameworks de início de carreira deviam reconhecer isso. Nem toda a pessoa talentosa de 25 anos quer ser gestora aos 28. Alguns querem ser especialistas profundos. Outros querem carreiras de portefólio. Outros só querem manter-se curiosos e sãos.
Redefinir sucesso é criar espaço para as três coisas sem transformar uma delas no “caminho a sério”.

Uma forma silenciosa de dano é a “star track”. As empresas escolhem dois ou três “high performers” iniciais, despejam atenção e oportunidades sobre eles e, sem querer, sinalizam que toda a gente é “boa, mas não especial”. O resultado: ressentimento, síndrome do impostor e uma cultura frágil em que o valor está ligado à visibilidade mais do que à substância. Uma abordagem mais generosa distribui prestígio. Rode quem lidera demos. Dê a juniores a oportunidade de organizar “brown-bag talks” internos. Deixe alguém no início de carreira assumir uma pequena ferramenta interna - da visão ao lançamento - com “guardrails” seguros. Isto envia uma mensagem diferente: sucesso não é um concurso de personalidade.
Sejamos honestos: ninguém consegue fazer isto todos os dias.

A mudança nua e crua é subtil e radical: tratar o início de carreira como uma jornada co-desenhada, não como um teste que se passa ou falha. Isso significa perguntar o que sucesso significa para eles, antes de lhes dizer o que significa para si. Alguns dirão: “Quero ser promovido em dois anos.” Outros: “Quero aprender product thinking, não só código.” Uma boa empresa leva essas respostas a sério e entrelaça-as nas prioridades da equipa. A recompensa é uma lealdade que não se compra com pufes ou paredes de snacks.
O sucesso deixa de ser uma meta e passa a ser uma conversa viva.

Uma história diferente de “chegar lá” na tecnologia

Se as tecnológicas reescrevessem o manual do início de carreira, a atmosfera do dia a dia seria diferente. As stand-ups seriam menos sobre provar que se está ocupado e mais sobre tornar visível onde se está bloqueado. Os one-on-ones iriam além de updates de estado para coaching real: o que aprendeste esta semana, o que te surpreendeu, o que te pesou. As avaliações de desempenho destacariam “riscos assumidos” e “competências adquiridas”, não apenas tickets fechados. A cultura sussurraria uma nova mensagem: o teu valor aqui não é só o que entregaste este trimestre.
Com o tempo, essa mensagem muda quem fica, quem lidera e o que constroem.

Ponto-chave	Detalhe	Valor para o leitor
Mudar de output para aprendizagem	Definir o sucesso no início de carreira em termos de competências, experiências e crescimento, não apenas funcionalidades entregues	Dá aos juniores um sentido mais claro de progresso e reduz a pressão invisível
Co-desenhar o percurso	Perguntar a quem está no início de carreira o que sucesso significa para si e integrar isso nos objetivos da equipa	Cria confiança, sentido de responsabilidade e envolvimento a longo prazo
Espalhar oportunidades, não apenas títulos	Rodar a responsabilidade por demos, ferramentas internas e espaços de aprendizagem	Cria uma cultura mais justa e resiliente, onde mais pessoas podem brilhar

FAQ:

• Como pode um colaborador júnior saber se está “no bom caminho”? Peça ao seu gestor uma imagem de sucesso a 90 dias e a 12 meses em linguagem simples; depois, compare as suas tarefas semanais com essa imagem - não com o que os outros estão a publicar no LinkedIn.
  
• O que devem as empresas tecnológicas acrescentar ao onboarding para início de carreira? Para além de ferramentas e políticas, inclua um roadmap claro de crescimento, um sistema de buddy e uma sessão honesta sobre como desempenho e promoções funcionam na prática.
  
• Focar-se na aprendizagem não é arriscado com prazos apertados? No curto prazo parece mais lento; ao longo de um ano, equipas com ciclos de aprendizagem intencionais entregam com mais fiabilidade porque menos pessoas entram em burnout ou se desligam em silêncio.
  
• Como podem gestores apoiar juniores sem microgestão? Alinhem resultados e ritmos de check-in, ofereçam contexto e exemplos, e depois deem espaço para tentarem, falharem com segurança e refletirem consigo.
  
• Qual é uma pequena mudança que posso fazer este mês? Introduza um “destaque de aprendizagem” nas reuniões da equipa onde qualquer pessoa - especialmente quem está no início de carreira - partilha uma coisa que tentou ou descobriu nessa semana.